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中国企业该还还“管理债”了

  中国企业的整体性“管理债”

  这些年全面出击,发展迅猛,成为继海尔后的第二家突破千亿的家电企业。然而最近却陷入“裁员门”和“社保门”事件。问题出在哪?问题在于,美的追求扩张、增长、速度与规模的过程中,并未建立起相匹配的管理基础与能力。简单的说,就是欠下了“管理债”。而现在所谓的 “转型升级”只是因为“利息”过高在“还债”而已。

  不仅如此,美的只是中国企业正在面临的整体“管理还债”的一个缩影。前几年万科因为疯狂的拿地、追求规模向1000亿奔跑,而导致万科一线人力资源被摊薄,出现的产品及业绩良莠不齐。产品、工程质量、物业管理等方面下降。王石也不得不承认自己“头脑发热”,继而表示,增长必须建立在“有质量”的基础上,如果不能做到这一点,达到千亿销售规模不仅毫无意义,甚至会是一场灾难。蒙牛以火箭般的发展速度成为中国乳制品行业的龙头,而后被收购、失去行业老大的位置,最近其产品又被查出携带过量强致癌物。比亚迪也在四面出击、追求销量以及引发的一个又一个问题中由“神话”变成了“神滑”,陷入裁员风波。

  也许有人认为是不利经济环境因素导致的,这只是在回避真相。如果说环境在这个过程中发挥了什么作用,那就是它让潮水退了,让人们看清到底是谁没穿衣服。

  为何“管理债”成灾

  那么,中国企业缘何整体性的陷入“管理债务”?

  首先,中国自古虽有经济组织,但是没有现代企业;虽有商人,但是没有企业家;虽有幕僚门客,但是没有职业经理人。这自然导致了中国企业管理理念与管理能力上的不足。

  其次,中国古代虽有着庞大的经济交易量,但是并没有形成市场经济制度,一经改革开放,市场的闸门打开打开之后,机会的充溢、资源的争夺、欲望的升腾、规则的模糊、政客的寻租,这一切势不可挡地搅拌在一起。一家企业能不能生存下来,能取得多大规模,能赚到多少金钱并不取决于管理能力。所以,中国企业提升、积淀管理能力的动力就不足。缺的是企业家,不缺的是创业家,那么多企业热衷于搞多元就是这个道理。

  最后,由于市场环境的变化、政策上的支持度、房地产的吸引力、投资的热潮等因素的推波助澜作用,有些做企业的人不要说做企业家,创业家都不想做了,干脆卖掉企业,搞起投资来。中国就不仅仅是企业家越来越少,创业家都在变少。还谈什么关注管理能力的打造,自然是“管理债务成灾”!而环境的变化,美的、比亚迪、蒙牛等企业所暴露出来的问题,事实上都在传递一个信息,那就是中国企业到了该还还“管理债”的时候了!

  中国企业欠了那些“管理债”

  那么,中国企业欠了哪些“管理债”?简单清算一下吧。

  一是战略管理债。正确的认识资源与机会,重新审视已经存在的战略可能性,该放弃的放弃,该强化的强化,该培育的培育。客观地认识现实,选择真正有价值的业务;充分底认识自身的梦想、价值、激情与能力,进而作出明确的决断,并将注意力集中在此项战略的不断挖潜。比亚迪最大的债就是战略债,其转型的关键是收缩战略,聚焦核心业务。并不能因为手机中含有电池,就要开拓手机业务。基于能力制定战略,首先要判断过去的成功是基于机会,还是能力;其次是要判断这能力有多强,它可以冲破哪些行业壁垒;最后要判断组织能力能够承载多少项业务。

  二是消费者价值债。客户始终是企业生存、发展、壮大和走向卓越的根本,失去了客户价值,企业无论获得什么,失去都是早晚的事情,这已经被无数企业证明过。现实的问题是,中国消费者不成熟,鉴别力和权利意识都不够。有问题的企业,违伦理道德,相信这个是见得多了,比如地沟油、毒奶粉等等。差一点的企业,利用消费者的不成熟,玩美其名曰为营销的忽悠。好一点的企业在客户价值上不够敬畏,即使是万科这样的企业,也因为追求规模在客户价值上出现过问题。宝洁因为视消费者为老板、视创新为血液,才有17款颠覆性产品,23个10亿级品牌。乔布斯因为保持一颗初心,残酷地追求完美,才创造了让世界为之疯狂的产品。

  三是员工价值债。一句话,尊重员工,把人当人。首先是尊重员工的权利,至少保住法律的底线,实不该发什么“欠薪门”、“社保门”这样的事情,保证员工的基本权利,获得与付出相应的回报。其次是培养员工,帮助员工成长,只有培养员工,才能形成人才打造机制,只有员工获得成功,企业才能真正地、持续地成功。 丰田凭什么成功?丰田可以将普通员工的智慧转化为财富,宝洁和通用电气凭什么成功?因为他们可以成为世界500强CEO的摇篮。那么,中国企业呢?还在拿 “只选择,不培养”当定律。

  四是组织能力债。包括结构、系统、制度和流程。举一个例子就清楚了。有这样一家中型企业,稍微重要一点的事情,创世人至少安排两批人同时展开,人力资源部只有一位非本行业、销售出身的副总监,他直接对接创始人,同时领导几个同样没有总监的部门的副手。中国传统文化是关系本位的,缺少形成理性、科学、专业、职业的组织的精神资源,然而这是中国企业建立可持续组织能力的根本,是必须还的债。比亚迪的很多股东都是王传福和其表哥吕向阳的亲戚。作为这个大家庭的“家长”,董事长王传福身兼比亚迪集团总裁,一人管理20多个事业部,各事业部总经理都要直接向他汇报,集团大小事情全部亲历亲为。当年TCL存在盘根错节的小山头和利益小团体,李东生撰写了《鹰的重生》的名文,启动还债程序。现在至少比亚迪也到了还债的时候了。

  五是企业文化债。不少管理心中都有一个困惑,就是企业文化真的有用吗?从一些企业中企业文化部门的地位和工作内容,就知道企业家如何看待企业文化了。有的根本不拿企业文化当回事,有的把企业文化当作个人意志下的洗 脑的工具,有的将企业文化当作对外宣传、交流的作秀之物。即使是阿里巴巴这样重视企业文化的企业,也存在一定的问题。在阿里巴巴“欺诈门”事件中,近100名员工为了高业绩高收入,故意或者疏忽而导致一些涉嫌欺诈的会员加入阿里巴巴平台。阿里巴巴没能使价值观走出宣导的阶段,切实的制度性的成为全员、全流程决策的准则。

 

  回归根本

  这么多债怎么还?从何处开始还?“冤有头,债有主”,企业家还欠着自己一笔债,那就是不能正确的认识自己、施展自己。

  任何管理,都是企业家自我的一种外在表现形式。有什么样的企业家,就有什么样的管理。企业管理,本质上是管理自我。如果“自我”出了问题,无论采取什么办法都不能从根本上解决问题。成功始终是从自我的内在求得的。所以,企业家欲要还清管理债,首先就要从自我修炼开始,还请自己欠自己的债。负债清单如下:

  清醒地认识自己:需要回答三个问题,即你的价值观是什么?你的动力是什么?你最擅长做的是什么?能够在正确与正确之间做出顺畅的选择,能够始终如一、乐此不彼地去做你选择的事情,能够保证自己选择的事情可以做到最优秀。

  客观地认识世界:需要回答一个问题,即究竟什么事是有价值的?能够获得经济回报。

  正确地认识外化基点:需要回答两个问题,即什么是人性?什么是管理?任何事都需要动员众人完成,任何事都需要管理创造成果。这里需要解释一下什么是外化。所谓外化,就是将对自己和世界的认识具体化到人、事和方式上。

  有效地施展自己:回答一个问题,即如何保证外化一致性?能够将对自己和世界的认识转化为具体的管理模式。

  最后,还是那句话,“出来混的,迟早要还的”,这话糙理不糙,宜早不宜迟,是到动手的时候了!

 

 

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点击次数:  更新时间:2013-04-08 21:49:57  【打印此页】  【关闭
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